做座持续改进流程修炼ITSM的五重内功

持续改进流程 修炼ITSM的五重“内功”

在实施完IT服务管理（ITSM）项目后，用户往往会以为：“我的ITSM流程已经有了，只要按照新的流程运行，IT服务管理水平自然就会得到很大提升。”其实这是错误的。当项目的阶段性成果达到后，企业还需要通过持续性的流程改进体系确保IT组织顺利实现流程的推广实施，这对ITSM在国内企业的成功应用尤为关键。

ITIL流程成熟度的五重境界

ITIL要求IT部门建立以客户为中心、以服务为导向的IT服务管理流程，这意味着企业CIO及所有IT人员都要转变传统思路，从流程角度重新审视IT部门的日常活动，把它们看作ITIL定义的某个IT管理流程的有机组成部分或具体应用。持续性的流程改进涵盖了IT活动的各个方面，包括完善流程文档、建立新的流程工具、提高IT人员素质、调整流程考核指标、提升IT部门对外形象等等。

ITIL流程成熟度类似于CMM（软件能力成熟度模型），也分为5级，持续性流程改进是向着ITIL流程成熟度更高级的目标发展。

第一重：没有流程/初始阶段：在这个阶段，IT部门可能对流程有所了解，但几乎没有流程管理活动。即使有，这些活动也不会在IT部门受到重视，流程完全是被动的，角色和职责定义非常松散。

第二重：可重复阶段：这个阶段，IT1、GB/T 5464⑵010《建筑材料不燃性实验方法》、IS01182：2002《建筑材料对火反应实验-不燃性实验》并适用于建材燃烧性能分级A级检测部门认可流程的价值，并且在运营过程中投入了少量资源，但流程管理的具体活动是不协调的，关注点主要在流程的有效性上。具体表现是没有清晰的目标，大多数流程都是被动性流程，不同的流程工具之间没有联系。

第三重：已定义阶段：在这个阶段，IT部门的流程全部文档化，有了明确的流程负责人、目标和相应的资源保障，流程执行的报告和结果被适当地保存以供参考；企业在关注流程有效性的同时也重视其执行效率。但流程的角色和作用在IT运作的整体层面仍未达成正式一致，没有被广泛接受和认可。

第四重：可管理阶段：这个阶段，流程在整个IT部门被全面认可和接受，有了建立在整个公司业务战略基础上的清晰的IT流程目标；流程被全面地定义、管理并且是主动性的，流程之间的接口和依赖关系也得到明确。具体表现在对告警集中、持续的监控，单一的集成化工具和数据库。

第五重：持续优化阶段：在这个阶段：IT组织建立了独立的持续性流程改进体系，每个与流程相关的人已经把流程制度化；IT开始驱动一些业务层面的决策，整体IT工具体系通过优化为业务流程的绩效提供数据。

建立持续性流程改进的三层组织

2005年12月15日，国际标准化组织和国际电工委员会正式颁布“ISO/IEC 20000：信息技术服务管理”标准，这是国际认可的第一部规范IT服务管理的标准。与BS 15000（英国制订的第一个IT服务管理领域的全球性标准）一样，ISO/IEC 20000是对ITIL的补充和完善，也是企业进行持续性流程改进的基准。

ITIL咨询项目帮助用户初步搭建了一套基于ITIL的服务管理流程，但要确保IT服务管理实践能够更好地与自身的IT和业务发展相适应，企业还需要建立三层组织来支持持续性流程改进。

①流程改进委员会：领导整个企业IT部门的流程改进工作，为流程改进的思路和方向提供决策性意见，并对具体流程改进工作的开展提供管理层支持。流程改进委员会同时负责为新的服务管理流程确定负责人。

②流程质量组：牵头制订流程改进年度计划、确保流程改进年度计划的落实、收集分析流程改进建议、组织协调资源实施流程改进，并跟踪流程改进的实施效果。流程质量组还需要对改进后的流程进行制度化、标准化，组织相关的培训，确保IT部门按改进后的流程运作。

③流程改进项目组：当遇到重大的流程改进点时（例如规划和部署新的服务管理流程、为基础架构的可用性管理建立新的监控平台等），建议由流程改进委员会评审和批准成立专门的流程改进项目组，以项目管理的方式运作。流程改进委员会则从资源、投入和管理层支持的角度对项目提供保障。

除此之外，企业还应为不同的流程指定负责人，其任务年产能1万吨以上企业达300家是配合流程质量组牵头制订流程改进年度计划、确保年度计划的落实、收集分析其负责流程改进的建议、实施流程改进，以及跟踪实施效果。同时，各流程负责人应当在流程质量组牵头下，对改进后的流程进行制度化、标准化，组织相关的培训，并确保IT部门按改进后的流程运作。

搭建ITSM持续性流程改进的过程框架

持续性的流程改进过程框架如下图所示，是一个正反馈的闭环过程。

图：持续性流程改进过程框架

在这一过程框架中，企业需要把握三个要点：

首先，流程改进的驱动来自于业务需求和业务部门期望IT提供的服务并自30日起继续停牌水平和质量。IT部门应通过对企业远景（我们想要去哪里？）、业界最佳经验（如何实现我们的愿望？）以及现状的评估和回顾（我们现在在哪里？），找出现有流程的差距进行分析，再结合风险、问题和机会，重点规划整体的流程改进方向。

其次，在流程改进规划指导下，IT部门需要从多方（如客户满意度调查，内部合理化建议）收集信息，整理归纳出具体的流程改进建议。经过管理层批准，IT部门协调资源实施流程改进建议，并对实施过程及结果进行评估汇报。经过不断改进，企业的流程将能够更好地适应业务需求和业务部门对IT服务的期望。

此外，在业务需求和业务对IT的期望保持一段时间的相对稳定之后，企业为生存和竞争需要会有各种各样的变化发生（如企业并购、业务架构调整）。IT部门提供的服务必须随业务变化而动，从变化中抓住机会，加强服务流程的弹性和适应变化的能力，这也是持续性流程改进的一个现实动因。

作者简介：现任中国惠普有限公司高级ITSM咨询顾问和项目经理，先后服务过很多大型企业客户，如平安保险、中国移动、华为、深圳电信、路透公司以及一汽启明等，具有丰富的ITSM咨询服务经验。赵华毕业于北京邮电大学计算机工程系，获博士学位，并拥有ITIL 经理认证和PMP认证。(end)